Po reorganizacji
Struktura się zmieniła, ale decyzje, zależności i nieformalna odpowiedzialność nadal chodzą starymi ścieżkami.
Kiedy warto mnie włączyć
Gdy model został zatwierdzony, ale rzeczywistość się pod nim nie podpisała.
Nie jestem do spokojnej, dobrze ustawionej struktury. Najwięcej wnoszę wtedy, gdy zarząd czuje koszt, zespoły potrafią go nazwać, a liczby wciąż pokazują za mało.
Po przeniesieniu procesu
Praca przeszła do innego kraju, zespołu albo dostawcy, ale gotowość, przekazania i odpowiedzialność nie przeszły razem z nią w praktyce.
Po zmianie systemu
Narzędzie działa, ale odpowiedzialność za dane, zachowania użytkowników i rytm pracy nadal tworzą tarcie.
Pod presją wyniku
Wszyscy są zajęci, eskalacje wracają, a kolejne spotkanie statusowe nie zmieni wzorca.
Gdy metryki przestały mówić prawdę
Raporty wyglądają dobrze, ale poprawki, opóźnienia, utrata pojemności i koszt obsługi wyjątków siedzą poza liczbami.
Gdy odpowiedzialność jest rozmyta
Ludzie wiedzą, co trzeba zmienić, ale nie mają mandatu, warunków albo rytmu decyzji, żeby to utrzymać.
Jak pracuję
Nie odbieram odpowiedzialności zespołom. Ustawiam kierunek, pokazuję realny model pracy i daję ludziom najbliżej pracy mandat do naprawy tego, co naprawdę pęka.
Najpierw diagnoza
Patrzę na decyzje, przekazania między działami, poprawki, eskalacje, sygnały przeciążenia i różnicę między raportem a rzeczywistością.
Z tarcia robię decyzje
Efektem nie ma być ładny raport. Efektem ma być decyzja: co uprościć, co przebudować, co zatrzymać i co mierzyć inaczej.
Buduję z ludźmi najbliżej pracy
Specjaliści mają wiedzę praktyczną. Moim zadaniem jest stworzyć strukturę, dostęp do decyzji i osłonę liderów, które pozwolą ich rozwiązaniom wytrzymać pod presją.
Wartość biznesowa
Nie płacisz za dodatkową parę rąk. Płacisz za zobaczenie, ile naprawdę kosztuje sposób działania organizacji.
Moja praca ma największy sens tam, gdzie koszt już istnieje: powtarzana praca, wolne przekazania, niepotrzebne eskalacje, złe metryki, utracona pojemność, napięcie po stronie klienta albo dostawcy. Pokazuję ten koszt tak, żeby zarząd mógł podjąć decyzję, a zespoły mogły ją dowieźć w praktyce.
Koszt poprawek
Gdzie praca jest powtarzana, poprawiana, eskalowana albo ścigana, bo odpowiedzialność, dane lub punkty decyzyjne są niejasne.
Pojemność już utracona
Które spotkania, wyjątki, akceptacje i obejścia zużywają ludzi, ale nie przesuwają usługi do przodu.
Ryzyko zanim dotrze do klienta
Gdzie SLA, compliance, zmiany po stronie dostawcy albo gotowość klienta mogą zamienić się w problem z dostarczeniem usługi.
Skala doświadczenia
Dwadzieścia lat w operacjach, które musiały działać pod presją.
20
lat w operacjach w środowisku brytyjskim, polskim i EMEA.
50-60+
osób w regionalnych zespołach w obszarze obsługi usług, cyklu zamówień i danych podstawowych.
+10 pkt
poprawy Market-Driven Metrics w ciągu trzech miesięcy w London Stock Exchange Group dzięki zmianie sposobu mierzenia pracy i usunięciu pracy o niskiej wartości.
EMEA
SSC / GBS / BPO, współpraca z klientami i dostawcami, przejścia między krajami.
London Stock Exchange Group
Zarządzanie zamówieniami i danymi podstawowymi w EMEA. Praca z Metrics Office, definicja Perfect Order Processing i warsztaty design thinking z headami oraz dyrektorami.
Arrow Electronics
Przejścia UK-Polska i Polska-Afryka, Salesforce jako narzędzie zarządzania cyklem zamówień, zmiany po stronie klientów i dostawców, skok popytu w czasie COVID, Brexit i gotowość na sankcje.
Rzeczywistość operacyjna
Awaria systemu przy zamknięciu kwartału, luki pojemności, SLA vendorów, wieloletnie umowy, ograniczenia compliance i konsekwencje po stronie klienta, gdy system pracy nie wytrzymuje.
Dostępność
Gdańsk. Zdalnie EU / EMEA. Na miejscu wtedy, kiedy zakres projektu to uzasadnia.
Trójmiasto hybrydowo jest proste. Ustalona obecność w dużych miastach w Polsce albo EMEA ma sens, jeśli zakres, dostęp do decyzji i warunki komercyjne są spójne z odpowiedzialnością.